Ciele 360-stupňového procesu spätnej väzby výkonnosti

Organizácie sa líšia v prístupe k 360-stupňovej spätnej väzbe. Pre niektorých je 360-stupňová spätná väzba vývojovým nástrojom, od ktorého sa od zamestnancov očakáva, že budú ďalej rozvíjať svoje osobné a interpersonálne zručnosti. Najodpovednejší zamestnávatelia chcú pomáhať zamestnancom ďalej rozvíjať ich schopnosť prispievať k dosahovaniu stanovených cieľov svojho pracoviska.

Zamestnanci zdieľajú údaje s manažérom v mnohých z týchto organizácií. Potom zamestnanec a manažér spolupracujú ako tím, aby vytvorili plán profesionálneho rozvoja, ktorý bude prínosom pre zamestnanca a organizáciu.

Iné organizácie používajú spätnú väzbu typu multi-rater alebo peer ako jednu súčasť procesu hodnotenia výkonnosti. V týchto prípadoch majú reakcie spolupracovníkov vplyv na ratingy, ktoré dostávajú zamestnanci. V organizáciách s takýmto procesom sa spolupracovníci obávajú, čo povedať, pretože vedia, že ich ratingy budú mať vplyv na mzdu ich spolupracovníka.

Spracovanie spätnej väzby v tímovo orientovaných prostrediach

Osobná zaujatosť, ktorú zdieľajú mnohí manažéri v organizáciách o 360 stupňovej spätnej väzbe, je, že organizácie musia najprv vyvinúť systém riadenia výkonnosti. Ako sa vaša organizácia stáva pohodlnejšou a plne integrovanou s týmto celkovým systémom riadenia výkonnosti, môžete najúčinnejšie zaviesť 360-stupňovú spätnú väzbu ako súčasť vášho celkového systému.

V dnešných tímovo orientovaných organizáciách má 360-stupňová spätná väzba hodnotu pre každého človeka v organizácii. Tradične a historicky to bol nástroj, ktorý poskytoval manažérom a neskôr manažérom spätnú väzbu, ale toto sa zmenilo. Nájdete tu častejšie využitie 360 ​​spätnej väzby, ktorá sa stáva univerzálnou v organizáciách, kde sa očakáva, že každý zamestnanec dostane spätnú väzbu od svojich kolegov a iných manažérov.

Všetci zamestnanci využívajú spätnú väzbu, ak je proces dobre riadený a má štruktúru. V štruktúrovanom systéme spolupracovníci a šéf odpovedajú na konkrétne otázky týkajúce sa výkonnosti jednotlivca. Otázky môžu mať rebríčky, ako je skóre zručnosti jednotlivca v tejto oblasti na stupnici 1-5 s 5 reprezentovať najlepšie.

Zvyčajne nájdete aj otvorené otázky. To dáva účastníkom možnosť vyjadriť, čo otázky nie sú dostatočne pokryté. Systém „zadarmo pre všetkých“, ktorý hovorí, že nič nemá žiadnu štruktúru, môže viesť k príliš veľkému množstvu informácií, ktoré je ťažké spracovať.

Manažér, ktorý je často osobou, ktorá sa podieľa na spätnej väzbe so zamestnancom, musí stráviť nespočetné hodiny brodením dlhotrvajúcou spätnou väzbou. To robí manažérov na rozdiel od 360-stupňového systému spätnej väzby - a to je strata pre všetky strany. Prečo nevytvoriť systém, ktorý by manažérom uľahčil zdieľanie spätnej väzby alebo ešte lepšie vyvinul systém, v ktorom by si zamestnanci vymieňali spätnú väzbu verbálne.

Účasť na procese

V polovici osemdesiatych rokov v General Motors sa v prevádzke závodu uskutočnil 360-stupňový proces spätnej väzby. Pri spätnom pohľade to bol pomerne otvorený proces, hoci bol zameraný len na rozvoj manažmentu. Zamestnanci poskytli konzultantovi pre rozvoj organizácie anonymnú spätnú väzbu o manažérskych zručnostiach a štýle manažéra.

Výsledky 360-stupňovej spätnej väzby zostavil konzultant a poskytol ich manažérovi. Potom sa manažéri podelili o výsledky svojej 360-stupňovej spätnej väzby so svojimi zamestnancami. Potom sa stretli so svojimi tímami na uľahčenom stretnutí skupiny, aby navrhli akčné plány na presun manažérskeho štýlu manažéra a jeho výkonu v kancelárii.

Tento proces bol pohodlný a efektívny, najmä preto, že ho viedli profesionálni facilitátori.

Obavy z vplyvu

V spolupráci s organizáciami je jedným z najväčších obáv, že ľudia majú 360-stupňovú spätnú väzbu, že skupina anonymných ľudí určí ich zvýšenie, propagáciu a postavenie. Ak je to proces, samozrejme, výsledky sú nedôveryhodné.

Ľudia chcú poskytovať spätnú väzbu, ale z väčšej časti, spolupracovníci nechcú zodpovednosť za zlé veci, ktoré sa dejú svojim kolegom.

Mnohí manažéri sú silnými zástancami zavedenia 360-stupňovej spätnej väzby ako vývojového nástroja pre jednotlivcov. Väčšina, ktorí využívajú a zúčastňujú sa na 360-stupňovej spätnej väzbe, nie sú zástancami spätnej väzby, ktorá má vplyv na kompenzáciu, ktorú dostávajú zamestnanci.

V prostredí vývoja výkonnosti je otázka, či 360-stupňová spätná väzba má mať vplyv na hodnotenie výkonnosti, irelevantná. Hodnotenie výkonnosti sa transformovalo do procesu plánovania vývoja výkonnosti, ktorý využíva tento nástroj na vývoj výkonnosti.

Merania použité na určenie kompenzácie v takomto systéme zahŕňajú splnenie merateľných cieľov, dochádzky a príspevku. 360-stupňová spätná väzba sa používa na rozvoj zamestnancov.

Vykonané efektívne, ľudia začínajú dôverovať, že ciele procesu 360-stupňovej spätnej väzby sú skutočne vývojové. V dôsledku toho sa zamestnanci stávajú pohodlnejšími, keď si navzájom poskytujú legitímnu a užitočnú spätnú väzbu.