Stratégia riadenia zmien, ľudia a komunikácia

Vzhľadom na to, že rýchlosť zmien sa stále zvyšuje, riadenie zmien je základnou kompetenciou, ktorú potrebujú manažéri, vedúci pracovníci, zamestnanci ľudských zdrojov, zamestnanci a vedúci organizácií. Na to, aby sme využili múdrosť čitateľov, skúmali sme čitateľov o ich skúsenostiach s riadením zmien.

Prieskum umožnil konsolidovať stovky rokov skúseností s riadením zmien do jedného článku. Pozície respondentov prieskumu zahŕňali podpredsedov, ľudské zdroje; akýkoľvek iný názov personálu HR, ktorý si dokážete predstaviť; nezávislí konzultanti v stratégiách riadenia zmien; manažéri; odborníci na vzdelávanie a rozvoj; zmena facilitátorov; Poradcovia v oblasti rozvoja organizácie; riadnych zamestnancov; a profesorov vysokých škôl.

Tento článok zhromaždil a kategorizoval myšlienky a odporúčania týchto čitateľov. Ich slová demonštrujú nuansy a etapy stratégie zmeny, plánovania, implementácie a odvahy oveľa grafickejšie, než aké môžeme ponúknuť. Tu, podľa slov čitateľov, je ich najlepšie rady o riadení zmien.

Zmena stratégie a plánovanie

• „Nemyslím si, že by bolo ťažké zmeniť štruktúru alebo navigovať. Myslím si, že sa snažíme ohýbať pravidlá, očakávame, že ľudia túto zmenu prijmú, pretože sa nám to páči alebo platíme za to. Videl som dobre štruktúrované zmeny, ktoré boli zle komunikované, čo malo za následok bolesť na ceste k zmene, tiež som videl zle štruktúrované zmeny krásne vykonané, s výsledkom, že nie jedna zmena. "
• "Ľudské správanie je veľmi zložité, ale úprimne verím, že organizačná zmena je často príliš komplikovaná zlým prevedením a nedostatkom jasnosti a plánu. Zmena princípov je jednoduchá (neznamená to jednoduché). Podľa môjho názoru 70-90 percent úspešných Zmeniť úsilie som bol zapojený sa zameral veľmi silno na základy … Tí, ktorí zlyhali zvyčajne tak neurobili pre zlý úmysel alebo zlé firemnej stratégie, ale kvôli zlej stratégii zmeny a implementácie.

• Viac MBA a ďalšie obchodné študijné programy by sa mali zamerať na princípy zlepšenia ľudského výkonu a rozvoja organizácie (a dizajnu). Lepšia identifikácia a výber lídrov by tiež pomohol zamestnancom špičkových organizácií s tými, ktorí sú lepšie emocionálne vhodní na výrobu zmien. Úspešné stratégie riadenia zmien si vyžadujú nielen uvedomenie si ľudského správania, ale aj vývojové trendy na pracovisku.

  Mnohí konzultanti vidia iba polovicu obrazu a spoliehajú sa na historické dôkazy o úspechoch. Trendy na pracovisku, ktoré vidíme, nemajú historický kontext, preto táto taktika eliminuje mnohé potenciálne „riešenia“, ktoré predtým mohli fungovať. “

• "Veľa toho, čo vidím v súvislosti so zmenou, sa za tie roky nezmenilo ….. je to" repackaged ", replikované, vylepšené, atď. V podstate, ak definujete cieľ, trénujte svojich ľudí (dajte im nástroje), komunikovať na všetkých úrovniach očakávania / WIFM / R & R), (Poznámka: čo je v ňom pre mňa a odmeny a uznanie) a odmena za úspech, zmena (a tímy) bude úspešná.
• "Teoretický rámec na podporu tejto zmeny."
• „Uskutočňovanie hodnotenia rizík na začiatku a so špecifickým plánom na zmiernenie všetkých hlavných rizík“.

• "Zrozumiteľnosť poslania, vízie a cieľov pre úsilie o zmenu. Vytvorenie naliehavosti okolo potreby zmeny."
• "Vytváranie a komunikácia vízie nad rámec počiatočnej implementácie."
• "Zmena by mala jasne súvisieť s dôležitým strategickým obchodným cieľom, inak sa pozornosť manažmentu zníži. Rozvoj jasného, ​​chytľavého zvukového skusu, ktorý sumarizuje zmenu správania, umožňuje ľuďom zapamätať si nové správanie."

Komunikácia počas zmeny

• "Nemôžete dostatočne komunikovať alebo hovoriť s dostatočným počtom ľudí. Väčšina zamestnancov je celkom spokojná so status quo - 20-60-20. Zamerajte sa na 60% uprostred - nie na 20%, ktoré sa nikdy nebudú kupovať." dovnútra. "
• "Nemôžete komunikovať príliš veľa. Majte merateľné ciele, aby ste mohli sledovať a oznamovať svoj pokrok smerom k cieľom."
• "Majú stretnutia aspoň raz týždenne, vrátane všetkých členov, ktorí budú ovplyvnení procesom, alebo budú viesť proces spoločne v tej istej miestnosti."
• "Budovať zručnosti v komunikácii tak, že skutočné rozhovory sa môžu konať pravidelne."

• "Nesnažiť sa odpovedať na otázky, na ktoré sme doteraz nemali odpovede … zachovať dôveryhodnosť."
• "Jasné a časté komunikovanie, najmä o meraniach, výsledkoch a dôsledkoch."
• "Spojenie celej organizácie môže vytvoriť hybnú silu, vytvoriť nezabudnuteľnú udalosť a vytvoriť tlak na zmenu."
• "Zdá sa, že každá zmena prináša nové veci, na dnešnom trhu musia mať ľudia možnosť upustiť alebo znížiť iné úlohy … nemôžeme pokračovať navždy."

Poradenstvo počas zmeny

• „Rokovanie o vstupe“ s klientmi, odkrytie ľudí s rozhodovacími schopnosťami - a ich vzájomná spolupráca - nikdy nehanebne nasledovať model zlepšovania, dôrazne sa sústreďovať na ľudskú stránku a vytváranie vzťahov. Poskytovanie zmeny zdroja - goferov, katalyzátorov, analytikov, sústredenie sa na hodnotenie, aby ľudia mohli vidieť zmeny, ktoré sa dejú. Zameranie sa na malé cykly zmien tak, aby to nebol prístup „jeden veľký tresk“.

Dôsledky zmeny

• "Noste zranených, pomôžte dlhodobým tulákom nájsť iné miesto na prácu."
• "Zároveň, a opäť v scenároch kritických zmien, nezachovávajte (príliš dlho) všetkých kľúčových riadiacich pracovníkov, ktorí nevykazujú žiadne známky ochoty akceptovať zmenu."
• "Propagovať odmeny a uznanie za pozitívne prístupy a úspechy a verejne oslavovať každé malé víťazstvo."
• "Uveďte pozitívny dôsledok pre zmenu a negatívny dôsledok pre neprijatie zmeny. Nastavte niektoré skoré výhry."

Zapojenie zamestnancov počas zmeny

• "Lao Tzu … najlepšou zmenou je to, čo si ľudia myslia, že si to sami urobili … t. J. Vysoká angažovanosť je lepšia, pokiaľ nie je prekrytá ťažkopádne a nezasahuje do úspechu ľudí v ich pravidelných roliach."
• „Osobne sa nachádzam a verím, že pre väčšinu zamestnancov je rozhodujúce, aby boli zapojení do procesu. Úroveň zapojenia bude závisieť od zamestnanca - pozývanie návrhov a spätnej väzby, delegovanie aspektov procesu atď. Som presvedčený, že keď sa zamestnanci kúpia do procesu a zistia, že ich vstup je cenený a robí rozdiel. “
• "Držte podporované skupiny pri získavaní vstupu po prezentácii, ktorá sústreďuje pozornosť na určitú oblasť, je najúčinnejšia počas plánovacích fáz. Videl som príliš veľa voľne organizovaných široko otvorených požiadaviek na vstupy do skupín, ktoré sa zmenia na voľné." frustrácia a ublíženie pocity, prispievajúce k ďalšiemu odporu, pretože neexistoval žiadny cielený účel identifikovať úspech.

vodcovstva

• "Úsilie o zmenu nemôže byť" voliteľné "pre vedúcich zamestnancov, musí viesť alebo sa dostať z cesty Nový systém bude musieť nakoniec stáť na vlastných nohách, ale každý nový systém potrebuje podporu a starostlivosť."
• "Úsilie o zmenu musí byť koordinované vedením. Keď sú zmeny v úsilí časté a prebiehajú súčasne na viacerých frontoch bez koordinácie, organizácia sa rozpadne. Zamestnanci sa zmiasť a frustrovaní (a preto sa hnevajú), pretože sú ťahaní v protichodných smeroch."
• „Aktívna podpora manažmentu nie je úplne nevyhnutná, ale aktívny antagonizmus manažmentu je pravdepodobne fatálny. (Bol som vyhodený stredným manažérom, ktorý povedal:„ Ak sa zmeníme, budeme to riadiť sami, "dokonca aj po tom, ako boli pozvaní do vedenia prvej úrovne na pomoc".
• "Ak štruktúra nie je, zmena zlyhá. Riadky autority a kontroly MUSIA byť rešpektované, nemôžete priamo meniť to, čo nekontrolujete. Môžete ovplyvniť tých, ktorí sú pod kontrolou, ale nemôžete ich nútiť. (2) Pravdepodobne Nemôžeme odhadnúť veľkosť zmeny jeho cieľov, čo je možné posúdiť, je organizačná štruktúra a pravdepodobnosť, že zmena, či už veľká alebo malá, bude úspešná. “ t
• „Neformálni lídri, ktorí sa podieľajú na vytváraní úsilia o zmenu, môžu svoje úsilie predať a riešiť námietky na dennej báze.“
• „Len preto, že zmena je potrebná pre organizačné prežitie, neznamená to, že je potrebná chladná zmyselnosť. Zažil som tieto postoje, slová a činy vedúcich pracovníkov v priebehu rokov, a to vždy krváca cez komunikáciu s organizáciou a podkopáva zmenu. úsilie. "
• "Je tu obrovský rozdiel vo výhľade medzi" jeho OK na zlyhanie "(ale bolo by pre teba oveľa lepšie, keby si to neurobil) a" máš povolenie na zlyhanie. "(Očakávame, že by si mohol a chcel, aby si získal čo najviac von z toho.)"
• "Ak si tí, ktorí sa snažia o zmenu, uvedomia, že riadenie zmien ich vyžaduje, aby zmenili svoje správanie a rozvíjali svoje vlastné zručnosti, zmena nepôjde k lepšiemu."
• "Príliš veľa spoločností trávi príliš veľa času hraním s ezoterickými teóriami a" technikami du jour "- namiesto toho, aby sa držali základných postupov efektívneho a praktického riadenia."
• "Zabezpečenie alebo získanie sponzorstva a vytvorenie toho, čo Kotter nazýva" hlavnou koalíciou ".
• "Spolupráca a rozvoj skupiny neformálnych lídrov v celej organizácii plus angažovanosť vyššieho manažmentu, pozornosť a modelovanie úloh."
• "Mať buy-in od vrcholu a zarábať si ho s vedúcimi v prvej línii."

Otvorenosť zmenám

• "Ľudia, ktorí majú jasnosť, čestnosť, dôstojnosť, porozumenie a súcit, majú väčšiu otvorenosť k zmene."
• "Úprimné a priame vyjadrenie dôvodov zmeny pomôže ľuďom otvoriť sa zmenám."

Vzdelávanie počas vzdelávania

• "Identifikujte všetky potrebné školenia a poskytnite ich. Pokúste sa zapojiť postihnuté skupiny dopredu. Ak je to možné, skúste zmenu."

Merania a referenčné hodnoty počas zmeny

• "Manažéri majú tendenciu vnímať udalosti ako úspešné bez toho, aby vedeli, prečo - nemajú žiadne merania ani jasné očakávania o tom, čo táto zmena vytvorí. Zamestnanci vidí nedostatky a menej záloh. Je dôležité, aby skupina vedela: Ako budeme vedieť, že sa dostali k úspechu? "
• "Vytvorte meracie systémy okolo požadovaných zmien a výsledky pravidelne oznamujte."
• "Údaje, ktoré definujú priepasť medzi súčasnými postupmi a požadovanými postupmi, sú užitočné pri vytváraní dôveryhodnosti."

Najviac ľudí počas zmeny

• "Ľudia sa môžu stať oveľa viac, než mnohí očakávajú, že sa stanú, ak budú braní vážne, počúvaní a nejakej pomoci."
• "Práca na tom, ako bude ovplyvnená každá osoba a ako to urobiť, aby zodpovedala ich potrebám, ako aj organizáciám a zároveň rozšírila účasť na tomto procese."
• "Viera v hodnotovú rovnosť / diferenciáciu rolí medzi ľuďmi v zmene."
• "Pripravte zamestnancov na zmenu. Načrtnite podrobné plány a časové harmonogramy zmeny."
• „Neobťažujte ľudí neustálymi malými zmenami. Vyberte si veľké zmeny, ktoré dôležitá časť vašich voličov okamžite podporí.. "
• "Organizácia a jednotlivci musia byť schopní a ochotní sa učiť (ako v dvojitej slučke atď.) A prevziať zodpovednosť za seba."
• "Dôraz sa vždy kladie na pomoc pri transformácii celého systému tak, aby bol viac ako chcú."
• "Nepredpokladajme, že úroveň nadšenia bude pokračovať, dajte do praxe metódy, ktoré pomôžu udržať toto nadšenie počas dlhej cesty vpred. Pripravte sa na sabotáž, nie každý sa dostane na palubu a tí, ktorí nebudú sabotovať implementáciu s alebo bez známych Zachytiť príležitosti, ktoré existujú v časoch prechodu, je to najkreatívnejší čas pre zamestnancov a dáva povolenie na preskúmanie, čo môže viesť k mnohým úžasným veciam. “ t
• "Potvrdiť a umožniť ľuďom, aby prešli etapami zmien (ako napríklad Kubler-Rossove štádiá umierania - popieranie, hnev atď.). Každopádne, bez ohľadu na to, či to prijmete alebo nie. a nie nadreagovať na skoré popieranie alebo hnev, ktorý v konečnom dôsledku napomáha celkovému úsiliu o zmenu.
• "Začnite na začiatku. Začnite s každým jednotlivcom. Začnite tam, kde sú skutočne (nie tam, kde chcete, aby boli). To znamená, že niekedy začnete z krátkodobého plánovania a niekedy vízie a hodnôt a niekedy aj individuálneho mentoringu."

Stálosť v riadení zmien

• "Musíte pokračovať v procese, kým zmena nebude zakotvená v kultúre."
• "Proces musíte monitorovať počas celého jeho životného cyklu."

Zmysel pre naliehavosť v riadení zmien

• "Naliehavosť nie je rovnaká strach. Strach bolí. Naliehavosť pomáha."
• "Udržať hybnosť až 2 - 3 týždne bez viditeľnej aktivity spôsobuje snahu o platenie."
• "Predvídať a riešiť námietky a odpor. Rovnako ako v politickej kampani, ak ich necháte sedieť, ľudia budú predpokladať, že sú pravdiví. Zostaňte pružní. Buďte ochotní tento proces upraviť tvárou v tvár verejnej mienky a vyvíjajúcim sa udalostiam."
• "Nastaviť fázu vytvorením naliehavosti a prečo je zmena dôležitá -" rozmrazenie "prostredníctvom komunikácie."
• "Najlepšie úsilie o zmenu a), ako je napríklad Socio-Technical Systems Planning, zahŕňa súčasne externé / environmentálne, technické a sociálne otázky. Rýchlejšie je lepšie. Ak sa veci čerpajú príliš dlho bez viditeľných výsledkov a uznania, ľudia sa" opotrebujú "a vrátia sa späť starým spôsobom.

Dôvera počas zmeny

• "Opravte si vec dôvery. Všetko ostatné, vízia, hodnoty, spoločný zmysel pre zmysel a zmysluplná zmena budú nasledovať, jednoducho preto, že ich ľudia chcú."

Skončíme s touto vecou dôvery, pretože táto posledná poznámka je taká pravdivá. Ak napravíte vec dôvery, odstránili ste mnohé prekážky pozitívnej zmeny. Takže, opravte si vec dôvery; chodiť po rozhovore; komunikovať; povedať pravdu; zapojiť ľudí; určiť ciele; pomáhať ľuďom učiť sa a rozvíjať sa; výsledkov. Vieme, že to sú základy nielen pre efektívne riadenie zmien, ale aj pre efektívne organizácie.

Teraz choďte a vytvorte ich vo vašej organizácii. Ako jedno z univerzitných personálnych oddelení sa rozhodlo, keď dalo hlavnú zásadu „Urobiť ľuďom záležitosť“, ako odborníci na ľudské zdroje, „Ľudia, ktorí robia veci pre ľudí … nie Madder“.

Ďalšie informácie o správe zmien

• Výkonná podpora a vedenie v riadení zmien
• Plánovanie a analýza v riadení zmien
• Komunikácia v riadení zmien
• Lekcia o riadení zmien o zapojení zamestnancov
• Vybudovať podporu pre efektívne riadenie zmien