Prečo nastavenie cieľa najčastejšie zlyhá

Prečo väčšina ľudí nenastaví a nedosiahne osobné ciele, kariérne ciele a obchodné ciele? Stanovenie cieľa je pozitívna, silná prax, keď zapáli nadšenie a poskytne jasný smer.

Keď sa však zle praktizuje, stanovenie cieľov má tiež vážnu nevýhodu, ktorá môže ohroziť váš úspech. Zlé stanovenie cieľov robí ľudí cynickými, plytvá ich časom a podporuje zmätok o tom, kde sa sústrediť na akcie a energiu. Ako sa takéto potenciálne úspešné praktiky ako stanovenie cieľov, pokaziť, tak často?

Táto stránka je zástancom stanovenia cieľov a merania vášho pokroku pri ich dosahovaní. Nedávna výmena názorov s Williamom Hamiltonom, prezidentom spoločnosti TechSmith Corporation a niekoľkými ďalšími výkonnými manažérmi (ktorí chcú zostať v anonymite) vám pripomenula, že stanovenie cieľov, ktoré sa vykonáva zle, bezmyšlienkovite alebo z nesprávnych dôvodov, môže mať významný negatívny vplyv na oboch ľudí. a podnikateľský plán vašej organizácie.

Vyhnite sa týmto piatim zneužitiam potenciálne pozitívnej, výkonnej praxe: stanovenie cieľov pre osobné ciele, kariérne ciele a obchodné ciele.

Umenie zastrašovania

Organizácie často zlyhávajú pri dosahovaní cieľov a cieľov strategického plánovania, ktoré sú stanovené zhora, vedúcimi pracovníkmi, ktorým chýbajú dôležité informácie a sú mimo dosahu výziev zamestnancov. Ciele sú nereálne a nezohľadňujú zdroje a schopnosti organizácie.

Zamestnanci neveria, že odmeny, ktoré dostanú za dosiahnutie cieľa, sa rovnajú energii, ktorú investujú na ich dosiahnutie. Manažéri sú často zastrašovaní, keď sa obávajú straty zamestnania z dôvodu zlyhania.

Bývalý výkonný riaditeľ Siebel Systems hovorí:

Môj najobľúbenejší príbeh o stanovovaní cieľov všetkých čias bol, ako Siebel stanovil predajné ciele pre svojich okresných manažérov: kvóta pre každého bola 3,5 milióna dolárov. Nie je potrebné myslieť na to, aby ste do toho vstúpili, žiadna diskusia - jednoducho to urobte, alebo ste vyhodili!

Okresný manažér, ktorý volal na Citibank, mal rovnakú kvótu ako okresný riaditeľ, ktorý volal na štáty Louisiana, Mississippi a Alabama. Hádaj, ktorý chlapík bol vyhodený?

Pamätám si tiež, ako som strávil posledný deň každej predajnej štvrte v Siebel, kde som vykonával neprirodzené činy, aby som uzavrel obchod a zachránil svoju prácu. Na konci roka som musel pracovať až do 22:00 hod. posledný deň predajného štvrťroka (kým sme mali spoločnosť doma), aby sme uzavreli poslednú dohodu. Táto dohoda mi zachránila prácu. Bol som jedným z dvoch štátnych a miestnych okresných manažérov, ktorí sa vyhli sekere o dva týždne neskôr.

Ciele určené na zapôsobenie, nie sprievodné úsilie

William Hamilton hovorí:

Počas búrlivých a bláznivých dní deväťdesiatych rokov sme používali ciele, ktoré zapôsobili na dojem, hoci organizácie túto techniku ​​využívali už dávno predtým, ako internet prišiel. V tomto procese manažment vytvára ciele založené na túžbe zapôsobiť alebo zavádzať vonkajšie skupiny.

Podľa Hamiltona je tento proces „tiež používaný na to, aby sa zabránilo vážnej analýze spoločnosti a trhu. Na konci tohto obdobia potom môžu vyššie ciele využiť vyššie vedenie, aby previedli peniaze a vinu za nesplnenie cieľov.

Vnútorným zamestnancom, ktorí neboli často presvedčení a neriadení nerealistickými „ukážkovými cieľmi“, viedli činnosti vrcholového manažmentu k vážnym otázkam morálky a kompetencií. Pre zamestnancov, ktorí si kúpili eufóriu, bolo nedosiahnutie cieľov smrteľnou špirálou smerom nadol.

Museli sme zničiť dedinu

V snahe splniť ciele súčasného obdobia je ohrozená dlhodobá životaschopnosť organizácie. Hamilton dáva tieto príklady negatívnych akcií, ktoré ľudia prijímajú, aby splnili nereálne ciele. oni:

• Zamerajte vývojové úsilie na ďalší predaj.
• Ponúknite hlboké zľavy na produkty, aby ste mohli presunúť budúce tržby do bežného obdobia.
• Zatlačte výdavky do budúcnosti, namiesto toho, aby ste ich účtovali, keď vzniknú.
• Použite drahé propagačné akcie, ktoré skutočne produkujú menej tržieb, než stoja.
• Neschopnosť starostlivo rozvíjať dlhodobé strategické úsilie, keď „strategické“ znamená, že návratnosť nie je v najbližšom časovom období.

Bývalý manažér IBM ilustruje tento bod týmto príbehom. "Jeden smiešny proces bol spôsob, akým spoločnosť IBM použila na stanovenie predajných kvót. V neskorších rokoch, keď spoločnosť vykazovala veľmi pomalý rast, by ste mohli počítať s 25% až 30% zvýšením kvóty. Rozpočty IT (informačné technológie) stagnovali, takže proces kvót bol demoralizujúcim spôsobom:

Spôsob, ako zarobiť doláre, bol nájsť si prácu, kde si neboli istí, ako nastaviť kvótu - nejakú novú oblasť - a upratať a ísť ďalej. Niektorí ľudia sa špecializovali na tento druh správania.

Nastavenie cieľa sa stáva plánom, nie realizáciou

Hamilton hovorí, že potenciálne vážna nevýhoda nastáva, keď "pomer energie, času a tvorivosti, ktorý ide do vytvárania cieľa, ktorý prekračuje hranice (a prichádza zo skrytu) skutočne spravuje produkt."

V jednej malej výrobnej spoločnosti sa skupina manažmentu rozhodla použiť Ganttov diagram na sledovanie dosiahnutia cieľa. Potom, čo začal s obrovskou investíciou času do tvorby grafov pre všetky ich ciele, riadiaca skupina čoskoro opustila grafy.

Keď sa neskôr spýtali, potvrdili, že mapovanie trvalo príliš veľa času potrebného na splnenie cieľov. Ale oni mali úžasné grafy, keď ich držali.

Ďalším príkladom je, keď organizácia strávi čas a energiu na vypracovanie komplexného podnikateľského plánu a potom plán sedí v zásuvke. Zatiaľ čo akt tvorby plánu bol dôležitý, následným krokom je kritický kus. Pravidelná kontrola a následná kontrola robia plán naživo - a slúžia.

Príliš veľa cieľov nie je prioritou

V našej práci s malými a stredne veľkými výrobnými spoločnosťami často zisťujeme, že ľudia nosia toľko klobúkov, sú ohromení veľkým počtom cieľov, od ktorých sa očakáva, že sa stretnú.

Raz sme uľahčili strategické plánovanie, počas ktorého sa ľudia analyzovali a stanovili priority. Presunuli neprioritné položky do zoznamu „B“ a verili, že úspešne vytvorili zoznam „A“ najdôležitejších, dosiahnuteľných cieľov.

Môžete si predstaviť, moje zdesenie, keď na konci zasadnutia, senior manažér sa pozrel na zoznam cieľov v zozname "B" a povedal: "To sú všetci givens. Musíme ich aj tak dosiahnuť. “

Ľudia s príliš veľkým počtom cieľov zažívajú tieto problémy:

• Nikdy sa necítia, akoby plnili kompletnú úlohu.
• Je ťažké spojiť ich cieľový cieľ so systémom odmeňovania a uznávania, ktorý uznáva ich úspechy.
• Nevedia, čo je najdôležitejšie na dosiahnutie ďalšieho.
• Spadajú za obeť syndrómu "skontrolujte ho zo zoznamu", v ktorom kontrolujú úlohy z ich zoznamu predtým, ako boli akcie integrované do organizácie.

Nastavenie cieľa je pozitívna, silná, obchodná prax, keď povie vašim zamestnancom, kam idete. Efektívne stanovenie cieľov tiež ukazuje, aký úspech bude vyzerať počas cesty a po príchode.

Keď sa však zle praktizuje, nastavenie cieľa môže negatívne ovplyvniť vašu organizáciu vo všetkých opísaných spôsoboch a viac.