Ako urobiť Numeric hodnotenie zamestnanca systému práce

Číselné hodnotenia sú jednou z najviac zneužívaných zložiek akéhokoľvek systému merania a posudzovania. Robia ľudí nahnevaných, ničia krehké pracovné vzťahy, robia jedného zamestnanca druhého sudcu a vytvárajú umelú, dôkladne nepríjemnú situáciu tak pre hodnotenie osoby, ako aj pre osobu, ktorej práca je hodnotená.

Zaujímalo ma, akým spôsobom je väčšina systémov číselného hodnotenia navrhnutá, a preto by ste od ich použitia očakávali niečo iné. Ak organizácia pravidelne prijíma neopodstatnené, nezdokumentované, nekomunikované, tajné čísla a pravidelne vydáva číselné hodnotenie zamestnancov, očakáva to najhoršie.

Prispievajú číselné hodnotenia na pracovisku? Dobre povedané, verím, že numerické hodnotenia môžu motivovať vynikajúci pracovný výkon; urobené zle, numerické hodnotenia podkopávajú vaše pozitívne pracovné prostredie. Môžete použiť svoj systém hodnotenia výkonnosti ako súčasť procesu na podporu kultúry organizačnej excelentnosti?

Áno, v skutočnosti podľa Dicka Grote, v Tajomstvo výkonu Hodnotenie: Best Practices z majstrov v medzníkovej štúdii zameranej na výkonnostné riadenie, ktorú uskutočnilo Americké centrum produktivity a kvality (APQC) a Linkage Inc., pomáhajú spoločnostiam dôkladné hodnotenie talentu a potenciálu pri dosahovaní veľkého pokroku v rozvoji kultúr výkonnosti.

v Aktuálne právne otázky v hodnotení výkonnosti Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. robí šesť Vecné odporúčania pre legálne zvukové hodnotenia výkonnosti, Aj keď právne predpisy nie sú vaším záujmom, týchto šesť odporúčaní stanovuje fázu toho, čo robí hodnotiaci hodnotiaci systém pre zamestnancov alebo zamestnancov, ktorí nie sú zamestnancami, zdravý a potenciálne motivačný.

Podľa spoločnosti Malos kritériá hodnotenia:

1. mali byť objektívne a nie subjektívne;
2. by mali byť spojené s prácou alebo založené na analýze práce;
3. by mali byť založené skôr na správaní ako na vlastnostiach
4. by mal byť v rámci kontroly sadzby
5. vzťahovať na špecifické funkcie, nie na globálne hodnotenia, t
6. by sa mali oznámiť zamestnancovi.

Malos cituje aj procedurálne odporúčania pre právne správne posúdenie výkonnosti. Jeho odporúčania zahŕňajú: postupy by mali byť štandardizované pre všetkých ľudí v rámci pracovnej skupiny; „by mali poskytovať oznámenie o nedostatkoch v výkone a príležitostiach na ich nápravu; mali by poskytnúť písomné pokyny a školenia pre ratérov; mali by vyžadovať dôkladnú a konzistentnú dokumentáciu naprieč ratifikátormi, ktoré obsahujú konkrétne príklady výkonnosti založené na osobných znalostiach.

Meranie výkonnosti a systémové usmernenia pre číselné hodnotenie

Nasledujúcich desať usmernení, príkladov a nápadov vám pomôže vyvinúť systém merania a hodnotenia výkonnosti, ktorý je skôr motivačný než konfrontačný.

• Buďte veľmi opatrní pri určovaní toho, čo chcete merať. Jack Zigon, expert na riadenie a meranie výkonnosti, v roku 2006. T Hodnotenie lekcií z trinástich rokov v zákopoch uvádza, že "najťažšou časťou tvorby výkonnostných noriem je rozhodovanie o tom, ktoré úspechy sa majú merať." Akonáhle sa rozhodnete, moja skúsenosť je, že ľudia sústredia väčšinu svojich energií na tie aspekty svojej práce, o ktorých sa domnievajú, že "prijímajú úver".
• Rozvíjajte efektívne merania, ktoré ľuďom povedia, ako sa im darí. V miere, v akej tieto čísla merajú to, čo je vlastne dôležité v práci osoby, sú účinné pri výkone lisovania. Nevyberajte si výsledky, ktoré chcete merať len preto, že je ľahké priradiť numerický cieľ. Niektoré z najdôležitejších výsledkov z akejkoľvek práce, a najmä preto, že viac pracovných miest sa stáva informačne založených, nie sú ľahko merateľné. Ako príklad, počas mojich poradenských aktivít, organizácie často navrhujú, aby sme merali náš úspech pri spolupráci podľa počtu ponúkaných kurzov odbornej prípravy a počtu ľudí, ktorí sa zúčastnili školení. Vždy som proti tomu namietal, že som chcel mať vplyv na ich produktivitu, výkonnosť zákazníkov a morálku zamestnancov; tieto merania boli hodné svojho času, aj keď sa vplyv výcviku ťažšie izoloval.

• Vytvorte jednoduché, čestné kritériá, ktoré ľuďom presne povedia, čo musia urobiť, aby dosiahli konkrétne číselné hodnotenie. Až príliš často organizácie nedokážu stanoviť kritériá nad rámec úsudku manažéra. Ak majú kritériá, nedokážu ich zdieľať so zamestnancami. Obidva tvoria recept na katastrofu vo výkone zamestnancov. Hoci je nepravdepodobné, že by organizácie čoskoro odstránili úsudok manažéra ako súčasť kombinácie kritérií, vplyv jej stanoviska by sa mal podľa možnosti minimalizovať.

• Vo vyššie uvedenej štúdii APQC / Linkage, spoločnosti s najlepšími postupmi kládli podstatne väčší dôraz na identifikáciu a hodnotenie kompetencií. Tieto sa líšia od cieľov v tom, že sú formulované na úrovni spoločnosti, zvyčajne výkonnou skupinou. Vytvárajú nemennú komunikáciu o tom, čo je pre vašu organizáciu najdôležitejšie pre úspech. Grote zistil, že organizácie s najlepšími postupmi identifikovali kompetencie, a potom „definovali majstrovské popisy - naratívne portréty správania, ktoré by ten, kto zvládol túto oblasť, pravdepodobne zapojili. Porovnať skutočné aktivity jednotlivca, ktorého hodnotí, a zároveň lepšie posúdiť, čo organizácia očakáva.

• Komunikujte o stanovených kritériách s ľuďmi, ktorí potrebujú informácie, aby mohli účinne vykonávať. Ak sa informácie zle premieňajú na číslo, oznámte obraz očakávaných výsledkov, ktorý je živý a zrozumiteľný.

V príklade, z univerzitného študentského centra, kritériá pre hodnotenie a úspech manažéra zahŕňali také merania ako napr. Najvyššie číselné hodnotenie získate, ak zvýšite spokojnosť zákazníkov o 50%, čo sa meria pomocou kariet komentárov zákazníkov; zvýšiť ziskovosť predajne o 20% a vytvoriť prostredie čistoty a efektivity, pri ktorom sa papier nenachádza na podlahe, stoly sa utierajú a čistia hneď, ako zákazníci odchádzajú, odpadky sa vyprázdnia pred odpadom presahujúcim kontajnery a tak ďalej.

Kritériá boli tiež stanovené a oznámené pre stredné číselné hodnotenie a slabé číselné hodnotenie v tých istých kategóriách. Tento manažér nemal vôbec žiadne otázky o tom, čo sa očakávalo a ako sa budú očakávania merať. Svoju energiu mohla slobodne venovať získaniu najpozitívnejších číselných hodnotení.

• Pri zadávaní kritérií a meraní číselných hodnotení získajte vstup zamestnancov. Vyššie uvedený manažér, v univerzitnom študentskom centre, pomohol vytvoriť numerické hodnotiace kritériá založené na tom, čo by podľa jej názoru zlepšilo študentské skúsenosti z jej centra. Pomohla vytvoriť obraz toho, čo by pre jej funkciu predstavovalo úspech. Manažér stravovacieho oddelenia, ako príklad, mal odlišné, ale nie menej náročné kritériá na základe potrieb svojich zákazníkov.
• Pravidelne kontrolujte pokrok zamestnancov v oblasti definovaných kritérií, cieľov a kompetencií. Štvrťrok je minimálne dostatočný na diskusiu o pokroku zamestnanca. Mesačne je lepšie. Ročne nie je dosť často na to, aby ovplyvnila kultúru a výkon. V ideálnom prípade každý zamestnanec vie, ako každý deň vykonávajú svoju činnosť.
• Vyhnite sa "rohy" alebo "halo" efekt. Ak jednotlivec splní všetky stanovené kritériá na dva mesiace a potom v priebehu štvrťročného vykazovaného obdobia zmešká cieľ pre tretí mesiac, zohľadnite všetky tri mesiace. Príliš mnohokrát sa výkonnosť osoby posudzuje na základe nadchádzajúceho mesiaca. Aj keď chcete pomôcť zamestnancovi vyriešiť problém a pozrieť sa na príležitosti na zlepšenie, jeden mesiac nadol by nemal definovať výkonnosť osoby za daný štvrťrok. Budete chcieť sledovať trend a osloviť ho hneď, ako bude trend zrejmý.
• Zamestnanec musí vidieť a prečítať si výkonnostné hodnotenia, rebríčky, súdne volania a predtým stanovené kritériá, ktoré sa spojili, aby vytvorili svoje hodnotenia.

Jack Zigon tiež odporúča, aby zamestnanec zhromažďoval svoje údaje o výkonnostnej spätnej väzbe čo najčastejšie. To môže ušetriť čas a energiu manažéra a umožňuje zamestnancovi, ktorý je najviac oboznámený s jeho údajmi, prezentovať ho. To pomáha zamestnancovi prevziať vlastníctvo údajov a znižuje nesúhlas a podozrenie z oznámených výsledkov.

Dobre povedané, výkonnostné kritériá a hodnotenia môžu prispieť k pozitívnym, silne motivujúcim skúsenostiam členov organizácie. Prítomnosť numerických hodnotení a výkonových kritérií vo vašom systéme riadenia výkonnosti vám môže pomôcť sformulovať kultúru, ktorú potrebujete pre úspech ako organizácia. Zamestnanci vedia, čo sa od nich očakáva, a zažijú niekoľko prekvapení. Ľudia vedia, čo majú pracovať, a poznajú odmeny a uznanie, ktoré dosiahnu.

Koľko ľudí viete, kto vstávajú ráno a idú do práce myslieť, "Gee, chcem byť zamestnancom 3,0 na stupnici 5,0 dnes?" Nie veľa. Väčšina ľudí chce urobiť skvelú prácu a vidieť ich prínos k úspechu svojej organizácie. Čo ich zastaví?

Neformulované a nejasné kritériá úspechu. Nekomunikovaný číselný ratingový systém viazaný na neuvedené a nepodložené očakávania výkonnosti. Občasná spätná väzba. Prostredie "hádajte, ako byť skvelé, pretože vám určite nebudeme hovoriť." Získajte skutočné, manažéri. Môžeme pomôcť našim organizáciám lepšie ako toto.