Deväť-Box Matrix pre plánovanie nástupníctva a rozvoj

Použitie metódy deviatich boxov na hodnotenie a rozvoj talentu môže mať niekoľko výhod vrátane nedostatku komplexnosti. Hoci nástroj môže byť jednoduchý, dynamika ľudí, ktorí tento nástroj používajú, nie je. Nepodceňujte množstvo úzkosti, ktoré môže spôsobiť, ak tím nikdy predtým neurobil hodnotenie.

Definovanie matice deviatich boxov

Matica s deviatimi boxmi pomáha zamestnávateľom identifikovať skupinu vysoko výkonných umelcov, ktorí sú dobrými kandidátmi na interné akcie. Spoločnosti vedia, že získavanie talentov externe stojí oveľa viac ako identifikácia interných kandidátov s potenciálom.

Deväť políčok matice ponúka popisy kategórií zamestnancov. Manažment musí prediskutovať každého zamestnanca a priradiť ho do príslušnej kolónky v matici.

Keď všetci členovia tímu súhlasia s tým, ktorí zamestnanci patria do top-boxov, úspešne identifikovali kandidátov s dobrým potenciálom propagácie. Deväť políčok matice má popisné názvy, ako napríklad Core Contributor, Solid Performer alebo Star.

Ďalšie informácie o výkonnosti a potenciáli deväť-boxovej matice a jej výhodách, pozri 8Dôvody na použitie výkonnostného a potenciálneho deväť boxu Matrix pre plánovanie nástupníctva a rozvoj vedenia.

Položenie základov

Získajte nejakú pomoc, aby ste použili metódu deviatich boxov prvýkrát. Deväť-box funguje najlepšie pre tím, s uľahčením niekto, kto má skúsenosti s použitím tohto procesu. Môže to byť personálna osoba, konzultant OD, niekto zodpovedný za rozvoj vedenia alebo plánovanie nástupníctva alebo externý konzultant.

Akonáhle ho tím využil niekoľkokrát, môže to spravidla urobiť sám, ale stále pomáha, aby niekto uľahčil dialóg, robil si poznámky, atď. Ak pracujete ako odborník na riadenie talentov, pokúste sa niekoho zatieniť odbornými znalosťami, najímať niekoho, aby vás sprevádzal prvým, alebo aspoň pracovať s niekým, aby vás pripravil.

Majte predbežné stretnutie. Choďte cez deväť-box mriežky a spracujte so svojím tímom pred jeho použitím, aby ste sa uistili, že všetci pochopia a podporujú účel a proces. Preskúmať mechaniku, ako vyplniť mriežku, spolu s niekoľkými hypotetickými príkladmi.

Je najlepšie rozhodnúť, ako bude výkon hodnotený (ak máte model s vedúcim postavením) a ako sa bude hodnotiť potenciál pomocou špecifických potenciálnych kritérií. Pre výkon je najlepšie použiť trojročný priemer, nie len jeden rok. Zaviesť aj základné pravidlá, najmä pokiaľ ide o správanie a dôvernosť.

Zapojte sa do nejakej prípravy. Majte každého manažéra vyplniť deväť-box mriežku pre svojich vlastných zamestnancov a mať sprostredkovateľa zbierať a konsolidovať. Môžete tiež požiadať o akékoľvek ďalšie relevantné informácie, ako sú roky v súčasnej pozícii, stav rozmanitosti alebo riziko retencie.

Môžete mať každého manažéra vykresliť svojich správcov priameho prehľadu (naraz, aby ste sa uistili, že porovnávate jablká s jablkami). Potom konsolidujte všetky názvy podľa úrovne na jednej hlavnej organizačnej sieti.

Môžete začať dvoj- až štvorhodinovým stretnutím, ale tiež očakávať, že jedno až dve následné stretnutia sa dokončia. Uveďte kópie konsolidovanej siete pre každého účastníka. Ako facilitátor stretnutia alebo konzultant môžete dať vedúcemu stretnutia náhľad výsledkov a diskutovať o prípadných pozemných mínach, najmä ak je to prvýkrát, čo s tímom pracuje.

Použitie metódy na použitie

Začnite svoj tím. Je to jednoduchšie vybrať niekoho z 1A poľa matice (najvyšší výkon a potenciál), kde si myslíte, že môže byť malý nesúhlas. Požiadajte manažéra sponzora zamestnanca, aby vysvetlil dôvody hodnotenia. Opýtajte sa veľa ľudí, a potom pozvať všetkých ostatných, aby sa vyjadrili.

Nenechajte sa ponáhľať; tento proces funguje kvôli diskusii. Najprv sa to môže zdať pomalé, ale tempo sa zdvihne, keď sa tím oboznámi s procesom.

Stanovte si svoje „benchmarks“. Potom, čo všetky strany majú možnosť hovoriť, ak vzniknú nejaké dohody, potom máte kritérium pre vysoký výkon a potenciál (1A) pre všetkých ostatných. Ak má tím nesúhlas vo vnímaní, spýtajte sa manažéra sponzora, či chce zmeniť svoju myseľ na základe spätnej väzby, pretože zvyčajne robia, ale ak nie, nechajte ho. Vyberte meno iného zamestnanca, aby ste ho prediskutovali, až kým nezriadite referenčnú hodnotu.

Diskutujte o tom, koľko mien dovolí. Potom môžete diskutovať o zvyšných menách v 1A boxe deväť-boxovej matice a potom sa presunúť do hraničných boxov (1B a 2A). Potom prejdite do boxu 3C a opäť uľahčite dialóg s cieľom vytvoriť ďalší štandard pre nízky výkon a potenciál. Pokračujte v diskusii pre každú osobu alebo toľko času, koľko dovolí.

Diskutujte o rozvojových potrebách a činnostiach pre každého zamestnanca. Ak čas dovolí, alebo s najväčšou pravdepodobnosťou na následnom stretnutí, tím môže diskutovať o individuálnych rozvojových plánoch (IDP) pre každého zamestnanca. Pri plánovaní nástupníctva by sa malo zamerať na horné pravé rohové boxy (1A, 1B a 2A), pretože to zvýrazňuje fond s vysokým potenciálom organizácie.

Ako ďalšiu možnosť môžete diskutovať o vývoji ako súčasť hodnotiacej diskusie a diskutovať o silných a slabých stránkach danej osoby. Pre chudobných pracovníkov (3C) by sa mali prediskutovať a dohodnúť akčné plány.

Prebiehajúca údržba

Pokračovanie štvrťročného monitorovania plánov rozvoja. Bez monitorovania a sledovania je tu dobrá šanca, že rozvojové plány sa budú ignorovať alebo skĺznuť. Organizácie, ktoré sa pevne zaviazali k rozvoju talentov, sledujú svojich vnútorne presídlených osôb ako akékoľvek iné dôležité podnikateľské metriky. To, čo sa zmeria, sa zvyčajne vykoná.

Proces posudzovania opakujte aspoň raz ročne. Organizácie sú dynamické, neustále prichádzajú a odchádzajú ľudia a vnímanie výkonu a potenciálu sa môže meniť na základe výsledkov a správania. Je dôležité, aby sme pravidelne prehodnocovali a aktualizovali plány rozvoja.