Performance Management: Rozhovor s Robertom Bacalom

Máte už dosť návratnosti investícií, ktoré zažívate, keď podriadite ľuďom svoj súčasný proces hodnotenia výkonnosti? Meníte svoj prístup k hodnoteniu výkonu a preskúmaniu? Existuje lepší spôsob prístupu k riadeniu a rozvoju výkonnosti. Proces riadenia výkonnosti vám môže pomôcť vytvoriť pracovné prostredie, ktoré pomôže zamestnancom uspieť.

Zvýšením produktivity, motivácie a morálky môžete zlepšiť riadenie výkonu novými spôsobmi. V tomto rozhovore s autorom Robertom Bacalom Riadenie výkonnosti (McGraw-Hill Professional), pomôžeme vám preskúmať, čo robiť inak.

Susan Heathfield: Robert, vo vašej knihe o riadení výkonnosti, čo odporúčate namiesto tradičného ročného hodnotenia, v ktorom manažér odovzdá zamestnancovi formulár s ratingom a preskúmaním predchádzajúceho roka?

Robert Bacal: Môžem vám dať niekoľko odpovedí na túto. Začnime základnými princípmi. Riadenie výkonnosti je o tom, že všetci budú úspešní a zlepšovaní. Aby sa tak stalo, musí manažér a zamestnanec spolupracovať v komunikačnom procese s cieľom identifikovať prekážky úspechu (či už od zamestnanca alebo systému práce) a budovať plány na prekonanie týchto prekážok.

Takže v istom zmysle bude Akákoľvek metóda, ktorá to bude úspešná. Hodnotenia a ročné prehľady chýbajú podrobnosti, aby sa to stalo pokiaľ manažér je vynikajúci. Mojím návrhom je sústrediť 90% času na riadenie výkonnosti na plánovanie výkonnosti a komunikáciu počas celého roka. A prejdite na konkrétne, merateľné ciele.

Žiadny systém nie je dokonalý. Čo musíme urobiť, je nájsť spôsoby, ako zlepšiť výkonnosť a niekedy to znamená, že manažér a zamestnanec musia nájsť najlepšiu metódu, ktorá sa použije v ich jedinečnej situácii.

Heathfield: Na čo sa diskusia zameriava počas hodnotiaceho alebo hodnotiaceho zasadnutia, alebo ako by som ho radšej označil za stretnutie o rozvoji výkonnosti?

Bacal: Páči sa mi táto otázka a veľa, Najdôležitejšou zloženou otázkou je: Aké veci sťažili vašu prácu a čo musíme urobiť v budúcom roku, aby sme vám pomohli stať sa produktívnejšími?

Diskusia musí byť zameraná na budúcnosť a nesmie byť obmedzená na „deficity“ zamestnancov, ale aj na deficity vo veciach, ako je pracovný tok, pracovná komunikácia atď.

Heathfield: Ako často odporúčate manažérom, aby tieto stretnutia organizovali s ľuďmi, ktorí im to oznámia?

Bacal: Odporúčam, aby manažéri mali neformálne krátke rozhovory raz za niekoľko týždňov - to je ako päť minút, ako to bude prebiehať. Udržujte štvrťročné diskusie, ktoré sú trochu organizovanejšie. Naplánujte si koncoročnú revíziu, ktorá je naozaj len revíziou.

V čase, keď sa ku koncu roka uskutoční revízia, všetko sa malo prediskutovať predtým. Žiadne prekvapenia.

Heathfield: Ako si vytvoríte komunikačný systém, ktorý zabezpečí maximálny výkon a hodnotu od každého zamestnanca v prostredí na pracovisku, ktoré má stimulovať vyššiu produktivitu manažérov a zamestnancov?

Bacal: Obávam sa, že to, čo nazývam konzultačná otázka, To znamená, že nie je možné ponúknuť recept, ktorý sa hodí všetkým. Odpoveďou je, že záleží, a bez toho, aby sa diagnóza organizácie, človek nemôže naozaj nič navrhnúť bez toho, aby skončil hovoriť nič.

Inými slovami, každá organizácia je iná a vyžaduje rôzne veci, pretože začínajú aj z rôznych bodov.

Heathfield: Aká je vaša všeobecná filozofia o riadení výkonnosti zamestnancov?

Bacal: Pozerajte sa dopredu. Žiadna vina. Problém sa vyrieši. Podržte prebiehajúcu komunikáciu. Žiadne prekvapenia. Formuláre sú triviálne a nedôležité pre skutočný účel.

všetko Je potrebné zvážiť prekážky, nielen faktory založené na zamestnancoch. Dôležitá je flexibilita pri vyjednávaní metód hodnotenia na báze individuálneho manažéra a zamestnanca.

To neskôr je súčasťou môjho novšieho diela, ktoré dúfam, že sa zmení na knihu s názvom Riadenie výkonu s pridanou hodnotou, To bude načrtnúť logiku flexibilných systémov, ak som niekedy dostať okolo písať.

Heathfield: Ako by ste postupovali pri zavádzaní zmeny v súčasnom hodnotiacom systéme typickej organizácie?

Bacal: To je ďalší "záleží." Štandardnou odpoveďou, ktorá je stále dobrá, je, že dôležité zmeny musia byť zhora nadol. Generálny riaditeľ využíva nový systém s VP. VP ju využívajú s výkonnými riaditeľmi a smerom nadol. A generálny riaditeľ zastáva viceprezidentov zodpovedných za replikáciu procesu so svojimi reportérmi a tak ďalej.

ostatné spôsobom, keď neexistujú náznaky ochoty nadriadeného manažmentu (a to je spoločné), je vybudovanie kapiel úspechu v strede a na spodku organizácie. To nevedie k lepšiemu celkovému systému spoločnosti okamžite, ale je to lepšie ako mať mizerný systém, ktorý prenikne do celej organizácie.

Inými slovami, stratégia je: „Nemôžeme to zmeniť, pretože nám chýba podpora, takže sa pozrime, čo môžeme dosiahnuť kdekoľvek, kde by sme mohli nájsť niektorí podpora."

Heathfield: Zdieľate moju osobnú filozofiu v tomto poslednom, Robert. Ľudia v organizáciách mi často hovoria, že nemôžu niečo urobiť alebo zmeniť niečo, pretože riadenie na vyššej úrovni nepodporuje zmenu.

Považujem to za ospravedlnenie nečinnosti. Ak vedúci pracovníci aktívne nepracujú proti navrhovaným zmenám alebo ich zakazujú, môžete vždy začať vykonávať zmeny v oblastiach, v ktorých pracujete, nad ktorými máte určitú kontrolu.

Takže vďaka za zdieľanie. Prial by som si tomu viac ľudí. Ich pracovné miesta by mali byť vhodnejšie a mali by byť omnoho viac ospravedlnení. Navyše by to robilo zázraky pre ich vlastnú morálku a sebaobraz.

------------------------------------------------------

Robert Bacal je tréner, konzultant a autor, ktorý pravidelne vystupuje na priemyselných konferenciách a podujatiach. Robert poskytuje prístup na viac ako 1200 článkov súvisiacich s prácou online na svojej webovej stránke. Kontaktujte Roberta.