Je vaše oddelenie ľudských zdrojov rentabilné?

Čo by ste urobili, keby ste mali zamestnanca v oblasti ľudských zdrojov, ktorý by mohol zlepšiť ziskové marže spoločnosti, pozitívne ovplyvniť cenu predaného tovaru, znížiť denný objem predaja a zvýšiť pomer ceny / zárobku pri likvidácii režijných nákladov podniku - a stále poskytovať bezchybné transakčné a tradičné personálne služby?

Väčšina generálnych riaditeľov by reagovala dvoma spôsobmi:

• Prečo tento jednotlivec stráca svoj čas na oddelení ľudských zdrojov?
• Prečo som pred piatimi rokmi nevyžadoval túto úroveň výkonnosti oddelenia ľudských zdrojov?

Koncepcia oddelenia ľudských zdrojov ako prispievateľa ziskovosti rýchlo získava menu v amerických podnikoch a podrobnejšie sa zaoberá. Profesor David Ulrich z University of Michigan, popredný expert v oblasti modelov HR kompetencií, vidí meniaci sa obchodný svet ako problém 20-20-60.

Z prieskumov vedúcich pracovníkov 20% v súčasnosti využíva oddelenie ľudských zdrojov ako aktívnych a inovatívnych partnerov pre obchodné riešenia a ďalších 20% verí, že oddelenie ľudských zdrojov by malo zostať ako administratívna réžia a vykonávať len transakčné práce. 60% vedúcich pracovníkov však začína očakávať, že personálne oddelenie bude spolupracovať s inými oddeleniami s cieľom zlepšiť kľúčové kompetencie spoločnosti a konkurenčné výhody, a viac ľudí z radov ľudských zdrojov sa dostáva na platňu a dodáva tovar.

Konkurenčný tlak

K tomuto posunu dochádza z dôvodu konkurenčného tlaku v rýchlo sa meniacom podnikateľskom svete - tlakov na predaj, talent a zisky. Väčšina CEO (a ich CFO) je zodpovedná za tri všeobecné, ale silné výsledky: Zvýšenie príjmov, generovanie hotovosti a zníženie nákladov. S cieľom zamerať sa na tieto tri zodpovednosti, vedúci pracovníci vyraďujú paradigmy, ktoré už nefungujú, pretože spoločnosti sa snažia udržať si svoje podnikanie a rásť.

HR oddelenie ako striktne administratívna réžia a spotrebitelia zdrojov je jedným z paradigiem pod oprávneným útokom. Transakčné činnosti personálnych oddelení, ako sú mzdy, správa dávok a vedenie evidencie, sa dajú ľahko outsourcovať alebo digitalizovať s výraznými úsporami nákladov.

Spolupracovali sme so spoločnosťami, ktoré digitalizovali svoje súčasné a minulé databázy zamestnancov. V jednej spoločnosti odstránili vyše 35 zásuvkových skriniek (a dve miestnosti) a kondenzovali ich na CD, ktoré sa zmestili do krabičky na topánky. S pokrokom v technológii je ako úložné zariadenie ohrozená aj krabica na topánky.

HR ako zosilňovač príjmu

Pre mnohých generálnych riaditeľov a finančných riaditeľov si personálne oddelenie ako posilňovač príjmov zvykne zvykať. To nie je spôsob, akým boli učení.

Zaujímajú sa viac o odmenu a kladú si vhodné otázky: Čo je to pre spoločnosť? Kde je zlepšenie toku príjmov? Ako nám to pomôže získať nových zákazníkov a udržať si našich súčasných zákazníkov? Kde je dôkaz o metrikách zlepšenia výkonnosti spoločnosti?

Akonáhle dostanú solídne odpovede na tieto otázky od kompetentných lídrov HR, riaditelia rýchlo zmenia svoje myslenie. Ak chcete odpovedať na otázky o výplatách, uvedomte si, že kontinuálna analýza hodnotového reťazca v rámci celej spoločnosti je rozhodujúca pre úspech každej organizácie.

Počas uplynulého desaťročia začali generálni riaditelia požadovať, aby ich oddelenia ľudských zdrojov poskytovali bezchybnú funkčnú prácu a stali sa znalým partnerom so všetkými ostatnými disciplínami, aby sa dosiahol podnikateľský plán spoločnosti.

Jednotlivé profesionálne silá sa rozkladajú. Disciplíny ako financie, predaj, marketing, operácie a HR už neexistujú ako samostatné subjekty. Sú navzájom závislí. Slabosť ktoréhokoľvek z odkazov bráni iným spojením v maximalizácii ich efektívnosti a produktivity.

Očakávania sa zmenili

Tri nové koncepty v praxi vyšetrovania ľudských medveďov.

Akú hodnotu prináša HR oddelenie organizácii? Mnohým tímom ľudských zdrojov chýba vízia, ktorá by zahŕňala ich hodnotu pre organizáciu. Pomáhajú aktivity personálneho oddelenia priamo spoločnosti dosiahnuť jej široké obchodné ciele?

Sú argumenty HR tímu pre alebo proti obchodnej stratégii dôveryhodné pre ostatných vedúcich oddelení v rozhodovacom stole? Ako sú vybrané a implementované stratégie personálnych oddelení, ktoré prinášajú prospech zamestnancom, akcionárom, zákazníkom a všetkým ostatným zainteresovaným stranám v organizácii?

Akú hodnotu vytvára HR oddelenie pre zákazníka - koncového používateľa produktu alebo služby spoločnosti? Predaj a kvalita už nie sú obmedzené na tímy predaja a zabezpečenia kvality.

W. Edwards Deming učil organizácie, že kvalita a hodnota musia byť súčasťou každého kroku procesu. Oddelenie ľudských zdrojov si na základe požiadavky manažéra nezaujíma iba predajcu. Konečným výsledkom náboru a prijímania zamestnancov HR je to, že zákazník, ktorý spolupracuje s novým predajcom, dostáva od spoločnosti kontinuálne služby na svetovej úrovni.

HR zdieľa kvalitu nového prenájmu s ostatnými oddeleniami oddelenia, aby sa zabezpečilo, že spoločnosť je alebo sa stane dodávateľom voľby pre tohto zákazníka.

Aké kľúčové obchodné kompetencie musia mať lídri ľudských zdrojov, aby boli dôveryhodnými strategickými partnermi so zvyškom výkonného tímu? Každá spoločnosť a každý priemysel môže vytvoriť svoj vlastný zoznam kľúčových obchodných zručností, ktoré ich tímy musia mať nad rámec svojich individuálnych špecialít. Táto otázka sa stala tak kritickou, že v podnikateľských programoch absolventov a vysokoškolských študentov nové vydania učebníc organizačného rozvoja obsahujú okrem iného kapitoly o finančných výpočtoch a pomeroch, sociálnej zodpovednosti podnikov, globalizácii a výzvach týkajúcich sa rozmanitosti pracovných síl.

Najväčšou bariérou ziskovosti je nevedomosť - nevedomosť mnohých ľudí o tom, ako spoločnosť zarába peniaze a ako dosahuje svoje ciele a ako sú vzájomne prepojené všetky oddelenia. Mýtus, že len finanční ľudia potrebujú vedieť o financiách alebo že marketingoví ľudia sú jediní ľudia, ktorí potrebujú vedieť o marketingu, rýchlo miznú. V dnešnom podnikateľskom prostredí si ziskové organizácie vyžadujú vysoko kvalifikovaných zamestnancov, ktorí môžu riešiť zložité problémy pomocou multidisciplinárnych tímov.

Ziskovosť

Môže byť HR prepojený s metrikami ziskovosti? Áno. Tu sú tri príklady:

Známa globálna spoločnosť vytvorila skupinu personalistov, Ktorí vyvinuli procesy a školiace programy v oblasti predaja, zákazníckych služieb, tréningov, projektového riadenia, zlepšovania procesov a rozvoja vodcovstva, ktoré sa zameriavali na kritické výkonové problémy svojich interných a externých zákazníkov.

Partnerstvom s operáciami, predajom a zákazníckym servisom slúžili ako katalyzátor na vytvorenie aliancií, partnerstiev a dohôd. Mnohé z ich úsilia vyústili do zlepšených vzťahov, ktoré sa premietli do „preferovaného stavu poskytovateľa služieb“, čo zvýšilo predaj a znížilo náklady. Všetky ich náklady boli zlikvidované zúčtovaním poplatku za službu pri vytvorení čistého príjmu.

Po dvoch rokoch dosiahla táto HR skupina tržby vo výške 4 milióny dolárov a ziskové rozpätie presahujúce 30%, ktoré sa vrátilo do rozpočtu divízie na konci každého fiškálneho roka.

Po druhé, tím ľudských zdrojov, ktorý spolupracuje s audítorskými t zistil, že obrat pohľadávok sa v posledných dvoch rokoch posunul z preferovaných 30 dní na 45 dní. Rozhodli sa nechať hlavného úverového dôstojníka ísť.

Personál HR vytvoril kritériá na identifikáciu kandidátov so schopnosťou znížiť pomer zo 45 dní na 30 dní. Personál HR odporučil jedného kandidáta na prenájom. Do šiestich mesiacov sa pomer DSO (Days Sales Outstanding) znížil na 35 dní.

V treťom prípade pri navrhovaní a vyjednávaní novej zdravotnej starostlivosti a plánu 401 (k)Vedenie ľudských zdrojov sa spojilo s obchodným a marketingovým tímom, aby určilo, či by náklady na program narušili trhový podiel spoločnosti a konkurenčnú cenovú stratégiu.

Výsledný návrh programu benefitov dosiahol svoje ciele v oblasti nákladov a výnosov bez ohrozenia trhových podielov a cenových kritérií spoločnosti.

Prechod ľudských zdrojov na faktor ziskovosti

Ako vedúci predstavitelia ľudských zdrojov a generálni riaditelia robia prechod? Tu sú návrhy založené na presvedčení, že čím viac zamestnancov sa v podnikaní dozvie, tým lepšie sa stanú produktívnejšími aktívami.

• Vypracovať program rozvoja vedenia, ktorý zahŕňa praktické školenie vo všetkých funkčných disciplínach. Napríklad vo výrobnom oddelení identifikujte bariéry, ktoré bránia manažérom dosiahnuť efektívnosť a úspory;
• Trvajte na tom, aby personálny personál absolvoval finančné vzdelávanie, aby pochopil vplyv peňažných tokov, pohľadávok, fakturačných cyklov a tak ďalej. Ak ste verejná spoločnosť, naučte ich čítať a porozumieť výročnej správe vašej spoločnosti alebo 10-k. Čítanie proxy vyhlásenia je vždy informatívne - aj keď informácie obsiahnuté v ňom sú neochotne odhalené a občas maskované tajomným účtovným žargónom;
• Pracovníci oddelenia ľudských zdrojov sa podieľajú na predajných stratégiách, návštevách zákazníkov a preskúmaniach technológií. Povzbudzujte ich, aby sa naučili metódy kvality, techniky zlepšovania procesov, podmienky a zmluvné rokovania s dodávateľmi a zákazníkmi. Zapojiť ich ako procesných konzultantov (nechať ich v prípade potreby vyškoliť), aby mohli pomáhať s iniciatívami rastu;
• Najdôležitejšie je, aby všetci zamestnanci zodpovedali za dosiahnutie „kritických čísel“ stanovených pre vašu spoločnosť. Vynikajúce personálne oddelenie sa stáva irelevantným, ak sa spoločnosť dostane do konkurzu. Silná hodnota oddelenia ľudských zdrojov sa zameriava na jeho prínos k obráteniu snímky.

Zahrňte svojich zamestnancov HR ako plných obchodných partnerov. Vystúpia k tejto príležitosti a prekvapia vás tým, že si vybudujú svoj spodný riadok a stanú sa prispievateľom ziskového centra, ako aj zachovaním ich tradičných povinností - a budú lepšie v oboch oblastiach.